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Die Nachfolge in Familienunternehmen erfolgreich gestalten

Interview zur Nachfolge in Familienunternehmen mit Hans-Georg Huber in der Sparkassen-Zeitung 

Hans-Georg Huber, Heribert Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen

Hans-Georg Huber ist Spezialist für die Nachfolge in Familienunternehmen und Autor des gleichnamigen Buches

In vielen Familienunternehmen steht das Thema Nachfolge an. Wir sprachen mit Hans-Georg Huber, Gründer und Leiter des Coachingbüro Huber & Partner, der als Prozessbegleiter Familien und ihre Unternehmen bei diesem oft heiklen Thema begleitet.

Herr Huber, es gibt viele Bücher zur „Nachfolge in Familienunternehmen“. Was war Ihre Motivation, zusammen mit Heribert Sterr-Kölln ein weiteres Buch zu diesem Thema zu schreiben?

Die Unternehmensnachfolge ist ein sehr heikles Thema, eine Schwellensituation, die über die Zukunft des Unternehmens und der Familie entscheidet und damit auch über eine Vielzahl von Arbeitsplätzen. Wenn man bedenkt, dass die Hälfte aller Nachfolgeprozesse scheitert, stellt sich zwangsläufig die Frage, warum das so ist und was man dagegen unternehmen kann. Es gibt zwar eine Vielzahl von Büchern und Literatur zu den Themen Steuern, Recht und Finanzierung, die menschlichen und psychologischen Aspekte bleiben hingegen meistens außen vor, oder werden nur am Rande behandelt. Dabei sind diese häufig das Zünglein an der Waage, das darüber entscheidet, ob eine Nachfolge gelingt oder scheitert. Die Nachfolge ist nie nur ein reines Sachthema, auch wenn gerne so getan wird, um das Thema zu vereinfachen.

Warum sind die psychologischen Faktoren so entscheidend für das Gelingen der Nachfolge?

Das hängt mit mehreren Aspekten zusammen: Der engen Verflechtung von Familie und Unternehmen, die gegenseitig Einfluss aufeinander nehmen und den Beziehungen der beteiligten Menschen. Da gibt es häufig alte offene Rechnungen aus der gemeinsamen Geschichte, die einer konstruktiven Lösung im Wege stehen. Das kann man schon bei ganz normalen Erbstreitigkeiten beobachten, bei denen „nur Vermögen“ vererbt wird. Hier wird aber noch viel mehr vererbt: Erwartungen, Traditionen, Werte, Rollen und Aufgaben, Macht und Verantwortung, die häufig sehr konfliktträchtig sind. Dazu kommt, dass für den scheidenden Unternehmer all das auf dem Spiel steht, was ihm wirklich wichtig und damit auch emotional hoch bedeutsam ist: Seine Familie, sein Unternehmen, sein Vermögen, sein Lebenswerk und natürlich auch seine eigene Zukunft. Will man all dies unter einen Hut bringen, kommt man schnell ins Dilemma. Das ist auch ein entscheidender Grund, warum die Nachfolge häufig nicht rechtzeitig angegangen wird.

Können Sie uns dafür ein Beispiel geben?

Es gibt in der Nachfolge eine Vielzahl von bedeutsamen Zielen, die sich häufig widersprechen. So möchte der Senior in der Regel, dass das Unternehmen auch nach ihm weiter besteht, deswegen ist er darauf angewiesen, den bestmöglichen Nachfolger zu finden. Gleichzeitig soll dieser jedoch möglichst aus der eigenen Familie kommen, was nicht immer deckungsgleich ist und zudem auch noch bereit sein, die Nachfolge anzutreten. Und als Vater wünscht er sich vielleicht Gerechtigkeit und damit die Gleichbehandlung seiner Erben. Da das Unternehmen meist den größten Bestandteil des Vermögens ausmacht, stellt sich nicht nur die Frage, wie das Unternehmen zu bewerten ist, sondern auch, ob der Nachfolger die nötigen wirtschaftlichen Ressourcen in seine Hände bekommt, um das Unternehmen auch tatsächlich führen zu können. Und das Ganze soll dann natürlich steuerminimiert über die Bühne gehen, um nur einige der typischen Ziele zu nennen. Ist aber die Regelung in sich nicht tragfähig, weil z.B. ein hohes Konfliktpotential unter den Erben besteht, läuft man Gefahr, dass selbst die beste steuerliche Konstruktion platzt, es damit richtig teuer wird und auch die Zukunft des Unternehmens bedroht.

Wie kommt man aus diesem Dilemma heraus, wenn man erst mal darin gefangen ist?

Wir sprechen in diesem Zusammenhang von einem Zielkarussell, das sich immer schneller dreht, je mehr man sich anstrengt, die verschiedenen Ziele unter einen Hut zu bringen. Man löst dann das eine Problem und schafft damit an anderer Stelle mindestens ein neues. Wenn einem in diesem Karussell schwindelig wird, gibt es nur zwei Möglichkeiten: abspringen, oder ins Zentrum gehen. Das bedeutet, entweder Bewertungen der einzelnen Ziele vorzunehmen und Prioritäten zu setzen oder sich aber die Frage zu stellen, worum geht es mir eigentlich wirklich? Welche tieferen Ziele, Wünsche, Werte, Hoffnungen und Befürchtungen stehen hinter den bereits bekannten Zielen? Spätestens an dieser Stelle wird offensichtlich, dass eine Vielzahl von Gefühlen in den Nachfolgeprozess hineinspielt. Wenn man sich zudem vergegenwärtigt, dass nicht nur der Senior, sondern auch die anderen Beteiligten am Nachfolgeprozess möglicherweise ihr eigenes Karussell fahren, wird deutlich, welche Dynamik dabei entstehen kann.

Welche Voraussetzungen können Unternehmerfamilien für eine gelungene Nachfolgeregelung schaffen?

Als erstes den Nachfolgeprozess frühzeitig anzugehen und dabei bewusst auf Alleingänge zu verzichten, was vielen Unternehmern sehr schwer fällt, sind sie doch gewohnt, wesentliche Entscheidungen alleine zu treffen. Aber zumindest mit ihrem potentiellen Nachfolger müssen sie sich einigen. Letztlich ist ein Ergebnis nur dann dauerhaft tragfähig, wenn alle Personen, die zukünftig Einfluss auf das Unternehmen haben, sei es als Nachfolger, leitende Mitarbeiter oder als Gesellschafter dieses Ergebnis auch mittragen. Dass setzt eine konstruktive Familien- und Gesellschafterkultur voraus, die von Vertrauen und Offenheit getragen ist, weil sonst taktiert und an Scheinthemen gearbeitet wird. Problematisch ist auch, wenn nur eine Lösung herauskommen darf. Deshalb ist es wichtig, sich Optionen zu schaffen, z.B. durch den frühzeitigen Aufbau von Privatvermögen, die rechtzeitige Qualifizierung für die Zukunft oder durch die Schaffung beruflicher und persönlicher Alternativen.

Wann macht es Sinn, einen externen Berater hinzuzuziehen?

Um die Frage beantworten zu können, muss man zwischen Fachexperten und Prozessbegleitern unterscheiden. Um Fachexperten wie Juristen, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Banker kommt man in der Regel nicht umhin, da man auf deren Fachwissen angewiesen ist. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Fakten beizusteuern, Optionen aufzuzeigen, die erarbeite Nachfolgeregelung auf ihre Umsetzbarkeit zu überprüfen und diese vertraglich zu gestalten.

Die Aufgabe eines Prozessbegleiters ist eine völlig andere, er garantiert die Qualität im Nachfolgeprozess und hilft dabei, zu einer stimmigen Lösung zu kommen. Der Inhalt dieser Lösung wird dabei von den Beteiligten selber erarbeitet, was dem Ergebnis eine besonders hohe Tragfähigkeit gibt. Im Zusammenhang mit einem Prozessbegleiter gibt es drei Alternativen: Man braucht ihn nicht und gestaltet den Prozess in Eigenregie oder man braucht seine Hilfe, weil man sich festgefahren hat oder die Ausgangssituation zu schwierig ist. Die dritte Möglichkeit ist, man gönnt sich seine Unterstützung von Anfang an, quasi als eine Art Versicherung der Prozessqualität und um typische Fallen zu vermeiden.

Wie muss man sich die Arbeit eines Prozessbegleiters vorstellen?

Jede Nachfolgeregelung ist immer das Ergebnis eines Prozesses, d.h. das Ergebnis steht nicht von vornherein fest, sondern kristallisiert sich erst im Verlauf heraus. Häufig findet dieser Prozess jedoch recht ungesteuert und damit auch chaotisch statt. Das ist auch deswegen heikel, weil jeder Prozessverlauf immer auch Fakten schafft, die oft nicht mehr so leicht korrigierbar sind, z.B. wenn unter den Beteiligten Misstrauen entstanden ist.

Wird dieser Prozess hingegen bewusst gestaltet, vervielfachen sich die Chancen, zu einem tragfähigen Ergebnis zu kommen. Der Moderator hat in diesem Prozess eine Katalysator-Funktion, d.h. er ist inhaltlich abstinent, besteht auf eindeutigen Zielen, schafft einen sicheren Rahmen und fördert einen kreativen und konstruktiven Prozess. Er sorgt für einen ressourcevollen Zustand der Beteiligten, ermöglicht neue Blickwinkel, lässt die Beteiligten die Ergebnisse erarbeiten, achtet auf Stimmigkeit der Lösungen, besteht auf Ergebnissicherung und auf konkreten Schritten in der Umsetzung.

Was ist grundsätzlich bei der Auswahl der Berater zu beachten?

Jeder Berater ist immer auch ein zusätzlicher Wirkfaktor im Nachfolgeprozess, deswegen ist es entscheidend, deren Rolle und Arbeitsauftrag klar zu definieren. Da ein Fachexperte und ein Prozessbegleiter unterschiedliche Rollen und Kompetenzen haben, ist es wichtig, diese nicht in einer Person zu vermischen und auch darauf zu achten, dass der Eine dem Anderen nicht ins Gehege kommt. Z.B. wenn die Unternehmerfamilie mit einem Prozessbegleiter intensiv um eine stimmige Regelung gerungen hat, froh ist, eine gute Lösung gefunden zu haben und nun einen Juristen beauftragt, die Nachfolgeregelung vertraglich zu gestalten. Wenn dieser dann zum Ergebnis Position bezieht, oder dieses gar in Frage stellt, „Sind Sie wirklich sicher, dass Ihre Tochter/ Ihr Sohn das auch kann?“, nimmt er inhaltlich Einfluss auf den Prozess und richtet möglicherweise ein unkontrollierbares Chaos an. Das gilt umgekehrt natürlich auch für einen Prozessbegleiter, der sich plötzlich als Fachexperte für juristische Fragen berufen fühlt.

Die meisten Nachfolgeregelungen werden mit dem langjährigen Steuerberater des Unternehmens erarbeitet, denn schließlich kennt er das Unternehmen und die Familie. Halten sie das für sinnvoll?

Zumindest ist es sehr riskant. Ein geeigneter Berater verfügt über die notwendige professionelle Distanz zu seinen Auftraggebern. Als langjähriger Weggefährte ist dies nur in den seltensten Fällen gegeben und dann wird er Teil der Dynamik und Mitspieler im Nachfolgeprozess, statt Halt und Orientierung zu geben. Dazu kommt, dass die Nachfolge spezielle Fachkenntnisse voraussetzt, über die der eigene Steuerberater nicht notwendigerweise verfügt. Zudem kann auch der beste Steuerberater keinen Prozessbegleiter ersetzen, weil dies eine völlig andere Rolle ist. Man wiegt sich dann in einer Scheinsicherheit, „wir lassen uns ja professionell durch unseren Steuerberater begleiten“, aber dafür steht bei der Nachfolge zu viel auf dem Spiel und der Prozess dorthin ist ein sehr heikles und fragiles Geschehen.

Dass sich ein Nachfolger für seine neue Aufgabe qualifizieren muss, ist selbstverständlich. Aber warum braucht es auch eine Qualifizierung für die scheidenden Unternehmer?

Dieser Faktor wird häufig unterschätzt. Die Veränderungen, die auf die Seniorengeneration zu kommen, sind zumindest persönlich und sozial ebenso gravierend, wie für die Nachfolger. Schon alleine das Loslassen des eigenen Lebenswerkes ist ein massiver Einschnitt. Unternehmer zu sein war viele Jahre ein wesentlicher Teil der eigenen Identität. Emotionale Bindungen an das Unternehmen aufzulösen und neue Perspektiven zu entwickeln ist eine große Herausforderung. Lust und Frust des Unternehmerdaseins haben das eigene Leben bestimmt, was tritt nun an deren Stelle? Und auch die sozialen Beziehungen können sich massiv verändern, z.B. in der eigenen Ehe oder Partnerschaft. Selbst wenn man Jahrzehnte davon geträumt hat, endlich mehr Zeit miteinander zu haben, heißt die noch lange nicht, dass diese Veränderung reibungslos von statten geht. Puzzlesteine, die zuvor ineinander gepasst haben, werden plötzlich durcheinander gewirbelt und müssen neu zusammengesetzt werden. All dies ist jedoch nicht nur eine reine Privatangelegenheit, sondern hat aber auch unmittelbare Konsequenzen für das Gelingen der Nachfolge, weil es darüber entscheidet, wann der Unternehmer geht, wie er geht, mit welchem Gefühl er geht, welchen Raum er seinem Nachfolger tatsächlich überlässt und damit auch, welche Botschaften er in das Unternehmen kommuniziert.

Welche Themen kommen auf den Nachfolger zu, wenn er das Unternehmen übernimmt?

Es ist ein großer Unterschied, ob man ein Unternehmen gründet und aufbaut, wie dies häufig beim Vorgänger der Fall war, das kontinuierlich auf die Person und die Fähigkeiten des Unternehmenslenkers zugeschnitten wurde. Oder ob man in eine bereits bestehende Struktur, Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie einsteigt. Es gilt die Fäden in die eigenen Hände zu nehmen und in die neue Rolle als Unternehmer hineinzuwachsen. Die Übergabe der Macht stellt immer einen gewissen Bruch in der Unternehmenskontinuität statt. Das ist Problem und Chance zugleich. Auf der einen Seite spitzen sich häufig vorhandene Schwierigkeiten zu, auf der anderen Seite sind die Zeichen alleine schon dadurch auf Veränderung gestellt, dass eine neue Person aus einer anderen Generation mit eigenen Zielen und Werten nun die Geschicke des Unternehmens leitet. Die besondere Herausforderung besteht häufig darin, ein konstruktives Gleichgewicht zwischen Bewahren und Verändern herzustellen.

Was ist für Sie das Besondere an Familienunternehmen?

Ich bin beruflich viel in Familienunternehmen unterwegs, nicht nur mit dem Thema Nachfolge, sondern auch zu den Themen strategische Orientierung, Führungskompetenz und Unternehmenskultur. Dabei habe ich diese Unternehmensform und die Menschen, die hinter dieser stehen, sehr zu schätzen gelernt. Familienunternehmen sind in der Regel in einem besonderen Spannungsfeld, weil sie sich sowohl den dort tätigen Menschen, als auch wirtschaftlichen Prinzipien verbunden fühlen. Dabei steht meist die nachhaltige Unternehmensentwicklung über dem kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Diese hohe Verantwortung der Eigentümer gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern macht für mich den besonderen Charme von Familienunternehmen aus. Und ist gleichzeitig auch der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg vieler Familienunternehmen.